转贴：原上海国家会计学院CPA讲师杨勇的文章《在江苏CFO高层论坛上的发言》

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前言：“江苏省CFO高层论坛”由江苏省总会计师协会联合江苏省财政厅、江苏省国资委和南京大学会计与财务研究院共同成立。论坛将以省内有影响的企业特别是上市公司的CFO为主体，同时邀请政府部门领导、国内专家学者以及部分公司总裁现场指导。论坛每年召开一次，今年举办首次论坛，时间定于2008年11月8-9日，地点为南京市金陵江滨国际会议中心酒店。首次论坛主题确定为“CFO的角色与素质”，具体参考议题有：
1、财务总监、CFO、总会计师的异同
2、现代企业财务总监（CFO）应扮演的角色
3、财务总监（CFO）的直线职权与参谋职权
4、财务总监（CFO）与CEO的关系
5、公司流程再造中CFO应扮演的角色
6、公司信息化改造中CFO应扮演的角色
7、公司战略管理中CFO应扮演的角色
8、公司风险管理中CFO应扮演的角色
9、公司全面预算管理中CFO应扮演的角色
10、公司绩效考评中CFO应扮演的角色
11、公司投资者关系管理中CFO应扮演的角色
12、公司利益相关者管理中CFO应扮演的角色
13、公司资本运营中CFO应扮演的角色
14、公司治理中CFO应扮演的角色
15、行政事业单位总会计师的角色
16、财务总监（CFO）应具备的素质和能力
17、我国企业财务总监（CFO）的生存状态
18、我国企业财务总监（CFO）的能力差距
论坛筹备组邀请我参加这次论坛，并希望我围绕主题准备10分钟左右的发言。由于身兼中国总会计师协会理事和江苏省总会计师协会常务理事的社会职务，因此支持这项工作责无旁贷，我是难以拒绝这份盛情。
没有专职秘书，只好亲自捉刀。发言稿比论文难写，不但要力求生动，还要要尽量口语化。挑了个相对好写的第二个议题——《现代企业财务总监（CFO）应扮演的角色》，写了3500字，对于10分钟左右的发言，好像长了些，还在修改中。
需要说明的是，CFO是舶来品，翻译过来是首席财务官，在西方是和CEO几乎是同等地位，直接对董事会负责。中国只有总会计师制度建设，随着经济的发展，陆续出现了财务总监、首席财务官等称谓，他们之间既有联系，又有区别。区别主要体现在独立性上，体现在对企业战略设计和经营业务的规划上；但总体来说，共性的东西要更多一些，都是主管企业财务工作的高层职务。目前在国内，习惯上把首席财务官、财务总监、总会计师统一归入CFO行列，所谓CFO高层论坛，也只是企业首席财务官、财务总监、总会计师聚集在一起，交流感想、谈谈体会。因此，在我的发言稿中，也仅针对他们三者角色定位的共同点，进行一些探讨。

现代企业财务总监（CFO）应扮演的角色

各位来宾：
大家好！
当今社会，和会计职业有关联的人，大致有四类：教会计的、干会计的、查会计的、管会计的。企业中的会计涵盖了后三种，干会计的是财务人员，查会计的是内部审计人员，管会计的则是CFO，属于企业里会计的“头”。在企业领导班子成员中，CFO除了外出开会，出差机率相对较少，因为根据职责分工，他们大多闭门修炼，运筹帷幄。如果只能用一个词给CFO进行角色定位，我更愿意把他们称之为“管家婆”。一个家庭中的主妇，开门有七件事，柴、米、油、盐、酱、醋、茶。CFO也是这样，即便是个大男人，也多少带点婆婆妈妈的性格，大到企业发展战略，小到差旅费用报销，事无巨细，样样烦心。对于现代企业CFO应扮演的角色，我想，开门也是七件事，即“算好账、看好钱、管好物、订好规划、建好制度、理好关系、当好参谋”。

第一件事：“算好账”。这是CFO最为传统的责任，会计核算为企业经济管理发挥着数据支撑作用，会计信息质量的好坏，也体现着企业基础管理水平的高低。由于会计核算本身具有一定的灵活性，这就导致CFO和经营者之间会产生一些小摩擦。比如，一些经济事项的处理，厂长经理有时会要求你用一种比较扩展的政策去做，有时会希望你用一种比较保守的方式去做，这会让CFO很为难。遇到这种情况如何去处理？关键还是取决于你的抱负：如果你是抱着“打工”的心态来的，那么听他的就是了；如果你是抱着“共事”的心态来的，那么还是应该以守法为基础，跟他进行沟通。我是比较反对CFO为企业“画皮”的，因为用职业操守去下赌注，风险太大，实在不值得。“魔高一尺，道高一丈”，即使你将财务状况和经营成果画得再好，一旦哪天被“火眼金睛”识破和揭开，颜面丢尽，无地自容。还有一点，对于做好企业会计核算工作来说非常重要，CFO应该凭借自己的地位和权力，着力创造机会，优化下属人员的年龄结构和知识结构，努力打造一支年轻化、专业化、技能化的财务队伍。要让大家都知道，运作这么大的企业，运作这么大的资产，没有合理和足够的人才帮手，就无法支撑你从一个高度上去开展会计工作。

第二件事：“看好钱”。财务信息是企业的神经系统，资金资源是企业的血液系统，CFO是掌握这两大系统的灵魂人物。在一些企业中，CFO其实就是“怎么找钱、怎么花钱”的人。资金对于企业而言，贯穿于产供销各个环节，犹如人体的血液：没了、多了、少了，生命难以延续；不动了、动快了、动慢了，都是病态的体现，会导致企业产生严重问题。曾几何时，业界流行一句让财务人员倍感亲切、倍受鼓舞的说法——“财务管理是企业的龙头管理”。我不知道，这句话在每个企业是否都能得到推崇。如果“一把手”是这样想的，那么它就是真理；如果“一把手”不是这样认为，它就是空话。假如在你的企业中，财务管理确实是龙头，那么CFO就有责任让这个龙头在企业中舞起来、摇起来、动起来。龙头有了，龙的眼睛是什么？我觉得是资金管理，左眼睛叫“盘活存量”，右眼睛叫“管好流量”，两只眼睛都非常重要，都需要爱护和珍惜。作为从事企业价值管理的CFO，拿手的绝活应该是“画龙点睛”——因为，企业的资金管理，其实是和成本费用管理相联动的，所有的成本费用支出都要花钱，资金管好了，成本费用就控住了。

第三件事：“管好物”。企业犹如风筝，财务控制就像牵制风筝的线，CFO就是手握风筝线的人。你不能把这根线拽得太紧，否则风筝飞不高；更不能让线断掉，否则风筝就要失控，就要游离于视野。企业开展会计核算的目的，当然不是为了成千上万个枯燥的阿拉伯数字，财务人员也不应该变成简单的“计算器”。不可否认，目前多数企业财务人员普遍存有“重钱轻物”的思想，在他们的心里，只有金额概念，关注眼皮底下的钱；而没有数量概念，忽视办公室外的物。要知道，分析一下企业的资产份额，比重最大的不是货币资金，而是表现为实物形态的存货和固定资产。这些劳动资料和劳动工具，从这道工序到那道工序，在这个车间或那个车间，无不在会计核算的反映之内。因此，CFO应该鼓励和推动财务人员从呆板的数字中解脱出来，走出办公室，去关心生产经营环节，去发现问题和解决问题，要求他们能够从资产监管的角度来参与企业经济管理工作，保证企业资产的安全和完整。

第四件事：“订好规划”。一个合格的CFO，不但是企业财务安全的维护者，更应该是公司投资者和经营者的合作伙伴，是企业发展的智囊。西方有句谚语，“你在打高尔夫球的时候，第一杆已经决定了胜负”，由此可见对于企业而言，必须要有一套完善的发展战略。但是，企业战略实施的难点并非制定而是执行。这就要求CFO必须费尽心思，建立一套财务支持系统来加以落实，这套系统就叫做“预算”。企业预算不仅仅是财务数据的概念，它是公司成长发展的助推器,在商业状况比较好的情况下，它能增加公司的收入；在外部环境比较困难的条件下，它能避免公司遇到麻烦。预算就像一条线，拉直了伸向远方，远方是什么？是企业的未来和憧憬，是我们的目标和彼岸。这条线在企业里是隐形的，它协调沟通并润滑了各个部门的关系，整合了每一个员工的力量。CFO的作用就是这样：努力把大家带到同一艘船上，并且朝着一个共同的目标前进。

第五件事：“建好制度”。企业中CFO的身份不应该是消防队员，仅仅在发生问题的时候才去救火；也不应该是放牧者，仅仅在羔羊丢失的时候才去补牢。其实，他更应该有千里眼和顺风耳，看到更远的地方和听到更远的声音，防患于未然。CFO应该拿出自己的“工具箱”，帮助企业建立一套完善的内部控制制度，不管是企业的人，还是企业的事，都要在这个框架下按部就班地运转。一辆汽车行使了一段里程，需要拿回4S店进行保养和检修，并适时更换损耗的零部件。企业也是这样，制度建立之后，往往就形成了一定的程序和模式，如果一劳永逸，就会扼杀新的想法和创意，使企业在不断变换的形势面前失去活力。所以，CFO应该是个“督查队长”，需要定期对企业内部规章制度进行回头审视，不断加以补充和修订。

第六件事：“理好关系”。企业经营过程中所涉及到的财务关系很多，既有内部的，又有外部的。内部的财务关系主要是财务部门和其他各部门之间的关系，外部的财务关系则很多，包括与银行部门关系、与财政部门关系、与税务部门关系、与审计部门关系、上下级单位之间关系、业务合作伙伴之间关系等。财务人员给人的印象往往是性格内向、不善言谈，但是如果一个CFO不能摆脱这种个性的话，那么他很难成功扮演这个角色。作为一个企业资源的掌控者和调度者，CFO应该把自己培养成公共关系管理者，不断扩大自己的交际圈子，努力构建职场友谊，对内要学会处理办公室政治，对外要广交朋友、广积人脉。只有协调理顺好这些关系，得到别人的认可、支持和合作，才会为企业营造一个稳定顺畅、和谐融洽的财务环境，促进企业持续、健康、稳定地发展。

第七件事：“当好参谋”。在企业里，我们通常将“一把手”称为老板。老板是CEO，而你只是CFO。不管怎么说，虽然前后两个字母一样，但是E比F多了一横，这就决定了他是你的上司，你是他的助手，你必须要辅佐他，他才能放心地赋予你地位和权力。一个胸怀抱负的CFO，应该是“拒绝专家”，应该学会对老板说“不”，这样才能及时阻止企业中失策的项目计划。但是，要想让老板愉快地采纳你的否定意见，并非易事，甚至说是一门很难的功课。为此，你必须要观察老板的好恶，了解他的价值体系，了解他的判断标准，了解他心中最重要的事情，以便你的建议与他的想法相吻合，让他感觉你是在帮忙而不是拆台。个人感觉，比较得当的处理方法是：对于一个即将实施的糟糕决定，告诉老板存在的事实和潜藏的风险，而非开门见山提出最佳解决方案，这样就能让老板觉得你并非在喧宾夺主，因为最终决策者是他而非是你。只要处理得当，负面意见甚至是否决意见都不会造成强烈的不快；只要坦诚待人，CFO就有可能成为CEO值得信赖的帮手。

在我国，企业的发展有着多种路径图，曾经走过“以生产为中心”，曾经走过“以质量为中心”，现在多数企业在走着“以营销为中心”。在这种背景下，国内总会计师生存现状难免会出现“没有位、不到位、放错位、排末位”的现象。可以预料的是，随着市场经济发展到一定高度，企业最终应该走向“以财务管理为中心”——因为，所有企业的最终目的都是在追求公司价值的最大化，而企业运行的整个状况，最终都可以表述为财务管理的问题。我相信在座的CFO，和我一样，都共同期待着这一天早日到来。

以上一些感悟，说出来和大家共同分享。谢谢大家！

shine

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什么东西.连CEO,CFO是什么感念都不懂就乱讲一通,

topsuger

中国有那企业能真正做到三权分立?!!CEO在那制度下才算的.为了赶个时髦学人叫CEO,这老板真丢人.

chinayugeng

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